向管理要效益 向機制要活力。面對復雜市場環境，天原集團以"全員降本、全域增效"為戰略支點，全面鋪開挖潛增效"十二篇文章"，聚焦九大費用實施專項攻堅。截至當前，存量板塊累計實現費用總額同比下降18.69%，預算執行率優于目標10個百分點！

一、領導披掛上陣，打造長效機制

（一）提升九大費用管理

堅持按全口徑、全流程、全要素的工作思路梳理九大專項費用，把九大費用管理列入到2025年集團的三大體系管理工作中，專業研究每類費用，利用作業成本管理思路，并結合信息化手段，全面提高九大專項費用管理水平，實現費用的主動挖潛、強勢挖潛、系統挖潛、科學挖潛、持續挖潛，提升精細管理水平，增強公司抵御市場風險的能力，全力保障公司當期經營目標的圓滿實現。

（二）打通費用管控的五項機制

一是實現 NC 系統與財務作業成本的完全對接；二是打通形成上下貫通的九大費用管控信息平臺；三是實現系統歸類的統一和規范；四是形成統一的費用結算時間和口徑；五是逐一研究九大費用分類管控和控制問題。

（三）實現分類分級管理、分階段推進

二、專業部門大招齊發，全力保障挖潛目標順利完成

（一）制造費用管控“硬核出招”

環保費用管理：大力推進“三端硬核”管控模式

設備端：高效運行，雙效齊升

公司持續對水合肼副產鹽水資源綜合利用裝置、水泥壓濾裝置、袋式除塵器等環保設備進行優化升級，強化運行管理。通過一系列精細舉措，環保設施耗材降低了10%，成功實現運行效率大幅提升的同時，顯著削減運行成本，達成了效率與成本的雙重優化目標。

固廢端：深度挖掘，價值最大化

積極推進磷酸鐵壓濾廢渣減量化、鈦白粉二次渣綜合利用、一次渣洗選精礦回用、電石渣經濟化處置以及三氯乙烯高沸物經濟化處置等項目，全力打造固廢“減量化、資源化、經濟化”工程。預計這一系列措施將使固廢資源利用水平提高10%，危險廢物處置成本降低20%，有效節省環保資金投入，實現固廢資源的深度價值挖掘。

管理端：技術協同，精準控費

與博原環境展開深度合作，從環保設備運行、檢維修管理到固廢危廢處置等各個環節，實現強強聯合與技術協同，顯著提升費用過程管控的精準度。定期開展費用合理性評估，對環保費用支出進行全方位審查，堅決杜絕任何浪費現象。同時，制定明確的環保創效目標818萬元，并將環保控費增效工作成果與目標績效緊密掛鉤，充分調動各級人員費用管控的積極性，形成全方位、多層次的精準管控體系。

設備維修管理：全面推進“三驅聯動”降本增效體系

雙口徑動態監控

財務核算：設立專項小組按預算分解表審核費用，嚴控日常維修超支，緊急搶修事后復盤；集成工單與財務系統實時同步數據，自動生成憑證并建立關聯查詢與異常預警機制。

工單系統：每月分析維修數據總結故障規律，制定預防性維護計劃。

三維度協同降本

技術維度：實施 37項 "三高四新" 攻關改造 20 臺核心設備，預計降本 160 萬元。

管理維度：10萬元以上項目需技術經濟分析，周度跟蹤費用并推行百萬修舊利廢，實現備件全生命周期管理；月度分析重復性故障并完成 95% 整改率。

創新維度：推行軸承 JIT 零庫存模式減少資金占用 100 萬元，開發通用材料需求預測模型。

八項落地措施

通過設備更新評審、智能系統升級、人員技能強化與專業聯動等維度推進八項措施落地。一是梳理823臺超期設備實施節能替代實現節支100萬元；二是通過數字化改造特種設備檢驗及計劃性檢修模塊提升智能化水平；三是開展檢修標準化培訓，降低15%人為失誤故障率；四是建立零部件質量追溯機制，聯動優化供應商管理；五是編制《設備巡檢保養規范》，減少非計劃停機；六是實施周度分析、月度總結、季度督導三級管控機制；七是規范外協維修單據管理、臺賬分析與質量驗收流程；八是搭建優秀案例共享庫推廣海豐和銳干燥控制優化等標桿項目，形成系統性提質增效實施方案。

建安零星維修管理：系統構建“精準管控”全周期成本管理體系

緊密圍繞公司“效益優先、降本增效”戰略部署，以“精準管控”為導向，全面構建建安零星維修全生命周期成本管理體系。通過強化預算剛性約束、優化資源配置效率、實施動態監控預警等舉措，著重強化計劃精準度提升、過程執行規范化、成本核算精細化三大關鍵環節，嚴控維修費用發生，降低生產運營成本，增強公司市場競爭力。

安全專項費用管理：創建“三維防控”靶向管控模式

聚焦"風險預控-設施維保-物資管控"三維度協同發力，通過加強安全風險防控，降低安全生產事故成本;強化安全精細管理，提升節約意識，增強安全設施維保水平;減少安全設施及個人勞動防護用品消耗等管控措施，實現安全專項費用有效管控。

（二）人工效能提升“智取新高”

職工薪酬管理方面

一是堅持以效益為導進行有效的總額管控。二是堅持以扁平化、精簡化化原則優化組織機構。三是堅持以啞鈴型組織建設，對公司六類崗位的人員結構數量和質量進行逐步優化提升。四是以總量控制原則嚴格人員準入。五是以精準化培訓等方式加強人才培養，全面提升員工的專業技能水平和綜合素養。六是以員工能進能出、能上能下為重點，建立靈活多樣的用人機制、激勵機制，增強員工的緊迫感和責任感。

勞務用工管理方面

一是優化內部勞務用工管理，構建成本最低、互補靈活的最優用工結構；二是降低勞務用工采購單價，實現勞務用工費用的有效控制；三是實行三化項目建設，從而降低勞務用工費用；四是開發費用管控系統，及時跟蹤勞務用工費用發生情況，合理有效管控費用成本。

（三）非生產性費用“顆粒歸倉”

一是推進費用剛性壓縮，將非生產性可控費用在年度預算基礎上下降10%，作為2025年費控目標，納入各單位年度挖潛考核。二是強化過程事前管控，加強對大額非生產性費用入賬管理，嚴格執行"三單合一"業務接待制度，重點推進高效出差行動。三是實施費用節約“點滴增效”工作，開拓協議住宿簽約范圍、優化跨省出差出行交通工具選擇、推行無紙化辦公，全面拓寬效益來源。四是建立非生產性可控費用“紅黃牌”預警機制，夯實控費降費責任主體。

（四）物流運輸“通經活脈”

通過優化區域投放策略，優化物流作業模式，推廣新能源汽車運輸等措施有效降低產品銷售物流成本；強化業務招采督導，引入成本對標工具，多維度對比運輸量、招采價格、油價及物流方式變動，確保費用合理性閉環管理；分解降費目標、建立跟蹤通報機制、加強關鍵環節的數據分析與反饋，確保降費計劃推進，實現物流降本提質增效。

（五）融資管理“組合拳”

打好系統管控、工具創新、政策挖潛的組合拳，實現2025年融資費用較年度預算下降1500萬元的目標。